最近的我,有一些成長學習,想跟大家分享
我們的法國子公司在疫情這段時間撐得很辛苦,全法國的百貨公司都關,營收下滑的很慘。倉庫有很多的庫存都賣不出去。無論是法國的員工跟台灣的業務團隊們,大家都心很慌。
自從學會內觀之後,我學習到的最重要一塊就是平等心,不管那感覺是多麼的舒服,你不能一直貪心的刻意追求。 不管那感覺是多麼的讓你痛苦,你也不能去討厭它,也不能去忽略它。 就只是帶著平等心,去觀察這些感受。
以往的我,只喜歡追求自己拿手的事,像是寫篇文章就可以有很多的流量幫助公司的官網賺錢。 而對法國子公司的虧損只會覺得厭煩,不想去理它,當作沒看見。
但最近的我決定改變。 我認為一個成功的CEO應該要把自己的時間分配70%在思考未來,20%思考當下的事務,10%用在思考風險。
而法國子公司就是我的風險。
所以我開始每星期都要求自己投入時間跟法國子公司的員工們開會。但我做的並不只是參與開會,我是很刻意的授權給台灣的業務主管去下達命令給法國員工。
這件事情在以往很難做到,第一,因為法國人有他們的驕傲,他們認為他們比我們還懂品牌,畢竟能把產品上架到這些貴婦百貨是他們的功勞。所以我們台灣的業務主管總是叫不動他們,每次都要請老闆(我)出馬,法國人才願意聽。
久了以後,台灣的業務主管就只剩下傳話筒的角色,並無法幫助法國事業敏捷運轉。
但這些日子來,我閱讀了大量的管理書,以及facilitator引導師的功夫,我開始導入一些不同的作法來幫助我們的台灣業務主管。 以下是我個人覺得很精彩的部份,如果你是管理者的話,應該會很有興趣。
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我第一次參加法國子公司視訊會議(四個禮拜前)
法國人:「我們現在有三萬多片的面膜庫存都賣不掉,因為百貨公司一直封鎖著,但我在比利時有一個買家,願意用一片一歐元來買我們的面膜,我建議把它賤賣,你們覺得如何?」
我:「絕對不可以賤賣,我知道你們想要為公司拿些現金回來,但我寧願送,也不願意賤賣,我們好幾年來在歐洲的品牌定位會立刻崩跌」
「那我再去找更多的巴黎當地藥局去問他們有沒有意願上架」法國總經理說
「不用了,我們直接關閉販售的可能性,現在這個時間點沒有人有心情買面膜,我們就是只專注在一件事情上,就是趁產品過期前,把它送完。 Laurine,妳來跟大家分享一下我們在台灣當時是怎麼渡過難關的」
「我們送大量的面膜給台灣的醫護人員,品牌反而因此得到了好感,對企業形象是很加分的,所以我們也建議你們去送給醫院,甚至是百貨公司也可以」Laurine說
「像老佛爺這樣的百貨公司是絕對不可能會接受你送的面膜的,他們是最頂級的百貨公司,他們的姿態很高」法國總經理對我們提出的方案斥之以鼻
「我們試看看用不同的說法,我們跟他們提議,這是幫助他們吸引客戶重新上門的方法之一啊,你沒試怎麼知道呢?」我婉轉的勸他。
「嗯,好吧」他心不甘情不願的答應,雖然我在台灣,但我感受到他的心不甘情不願
「那我們就這樣說好囉,請你們把今天的會議記錄寫下來傳一份給我,下星期我們同一時間集合,再請Laurine跟你們對一下今天我們答應要做的事項」我在這裡耍了小心機,要他們寫下memo,等於是下達了指令請他們負責
因為以往都是我們的Laurine在寫memo, 搞得好像是他們的下屬,從現在開始,我要轉換這樣的主從關係。
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第二次的會議
「大家好,我是John, 我今天的心情很期待,我想聽一下你們過去一週做了什麼,送了多少出去」
「Hi, John, 我上週去找了一些藥局,他們說他們有興趣想進一些我們的面膜」法國總經理回答
「等等,我打斷你一下,我們上星期不是說過了嗎? 我並沒有要你們販售,因為在這個時間點,你們再怎麼賣都不會有好成績,也無法把這些快要過期的大量面膜給去化掉,我們說好的,只專注在送面膜,只有送,沒有賣!」我堅決的口氣,讓他們遠在法國也感受到了。
「好,那我們來過一下上禮拜的checklist, 你們有去找哪間醫院或百貨公司呢?」Laurine拿著他們法國人寫的待辦清單問
「呃~~都沒有, sorry Laurine」 法國總經理跟Laurine道歉。
這是一個令我激動的轉捩點,我看到了改變的力量,年紀可以當Laurine爸爸的法國人竟然首次跟她道歉
「嗯,沒有關係,那我們這星期繼續努力好不好,記得也要去問一下拉法葉(老佛爺)百貨哦」Laurine可能也有點嚇到,對方竟然跟她道歉
當天晚上,我在全聯買菜的時候,Pascal從法國打來,電話中傳來很興奮的聲音說:「我竟然成功了,老佛爺百貨竟然願意接受我們的五千片免費面膜送給他們的客戶,而且還是他們在全法國的幾十間百貨」
「我就跟你說吧,要利用危機,去幫助你的合作夥伴,他們也會改變他們的思維跟行為」我很開心的鼓勵著他
「真是太開心了,好,那我再去多試一些不同的點」法國人興奮的叫著,彷彿是這半年來最開心的事情
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第三次會議一開始,法國人就興奮的說:
「John & Laurine, 我跟你們說,我們這星期主動去找了Accor飯店集團,是法國最大也是世界前幾大的飯店集團,他們可能會有興趣跟我們合作,接受我們的面膜」
「這樣很好啊,今天我會盡量不插嘴,讓Laurine跟你們對每一件應辦事項,我會旁聽」我刻意開始讓Laurine主導會議的節奏,而我只做一件很重要的事,就是holding space.
Holding space是我從引導師(facilitator)身上學到的一個技能,我只要讓Laurine知道我在旁默默的支持著她,我不用開口說話,讓她跟法國人進行power權力的交接。
只有當她提出指示,而法國人有質疑時,我才會出聲力挺Laurine,並且引導法國人到公司的長遠願景,確保他的方案跟䇿略沒有走歪。
其中有一個案例如下
「Pascal, 我覺得既然老佛爺百貨都答應讓我們免費送五千片面膜給他們的尊貴客人,那你們能否去問一下他們的電商主管,讓我們的品牌可以在他們的電商平台上架」Laurine提出了很好的建議
「這是不可能的!我們一年前就問了,而且被狠狠的拒絕,他們說只有高檔的國際品牌才有資格上架他們的電商平台」法國人又被他自己的框架給框住
這時我終於插嘴(我剛剛已經在旁holding space旁聽了一小時都沒有說話):「Pascal,我跟你講一個鼎泰豐的故事,鼎泰豐你們知道吧?」
「我知道,小籠包很好吃」
「鼎泰豐在過去五年拒絕了ubereat40多次,終於在這次疫情願意接受ubereat了,這個故事告訴我們,要善用危機,把握機會,沒有什麼是不可能的,你就去問一下嘛,反正我們沒有什麼好損失的,we got nothing to lose」
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第四次會議(也就是昨天)
「Hi Guys !! 我想寄這個連結給你們看! 我們上架老佛爺百貨的電商平台了!!」聽到法國那邊傳來的是滿滿的驕傲
我也為他們感到驕傲,為我們的業務主管Laurine的成長感到驕傲,為自己的成長感到驕傲。
事後我私底下打電話給Laurine, 恭喜她的領導力有明顯的很大成長,我很為她感到開心,終於可以管理這些外國人了。
「John, 其實都是你的幫忙」 我感受到Laurine非常的開心
「沒有,其實我只是holding space而已」
#無為而治
#提提研
#國際級的面膜專家
#征服法國的台灣面膜
鼎泰豐 企業 願景 在 許幼如的職場學習路 Facebook 的最讚貼文
鼎泰豐的問題,是人事成本嗎?
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網友 黃子桓 (Fredy Huang) 寫了回顧鼎泰豐的SWOT分析,討論問題是不是人事成本太高。正好引起討論靈感的書與課程,我也都很有興趣,就自己回一下 ^_^
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一個成功的企業,例如鼎泰豐,若要你為他做SWOT分析,你的起手式是什麼呢?
我的話,會先檢視 #定位。
以鼎泰豐來說,他的定位是『最好吃的小籠包』呢,還是『國際服務水準』呢?或者是兩個加起來『有國際服務水準的優質中式小吃』?
我會把鼎泰豐的定位放在服務搭配食物,不僅因為只看食物水準會有主觀的口味問題,更重要的是食物水準僅僅是商業模式原料的一環,更難以模仿的是服務。包含了標準的訂定、人員的訓練、各種情境的模擬與應對等等。
其他連鎖餐飲的特色是怎麼建立的呢?例如海底撈是『海底撈你學不來』,標榜的也是超乎想像的貼心服務;曾經盛極一時的王品集團,則是用高CP值的菜單還有店長入股的方法激發員工的積極性。
看行銷先看 #定位,也不是我才這樣做。
黃子桓 (Fredy Huang) 推薦的朱成前輩,有另一本書《 #行銷12勝算》,就非常完整的示範了標準的美式消費用品公司品牌經理人怎麼做的:
-先做 #定位,
-跟廣告公司保持夥伴關係、
-市場調研是一切行銷的基礎(市場哪裡有缺口、客戶心理需求、產品是否能配得上宣稱的價值主張、貨架測試、廣告測試...)、
-通路如何搭配、貨品在架上的位置與最後一哩路的曝光對銷售有決定性的影響力、
-價格制定反應的產品定位、
-在年度預算與檔期的規劃,反應如何一步一腳印地打好戰役
-消費用品如何運用SEO...
但是這樣定下 #定位 後,還是無法回答鼎泰豐的問題在哪啊。
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正好前幾天看了《 #企業改造 》
作者三枝匡的前作《 #大膽做決策 》在台灣賣得非常好,TAAZE的二手書滿滿是,我要上架都上不上去。
三枝匡是世界三大顧問公司之一BCG在日本的早期員工之一,後來自己開顧問公司,對於應用波士頓矩陣(就是有金牛、問題、狗、明日之星)還有產品組合(Product Portfolio)十分嫻熟。
《 #大膽做決策 》用了他年輕時候在穩定的鋼鐵公司中幫助小型新創醫療器材公司解決明日之星產品銷售始終無法打開市場的問題,他逼著醫材公司暮氣沈沈的員工們燃燒生命用一個月時間做出業績成長二十倍的企劃,後來成果遠超於此。
應用簡單數字與現場主義的精神,問出直指本質的開腦洞問題,最後還真能有大膽創新的戰略。
我認為這不是三枝匡最精彩的故事
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最精彩的是在他五十多歲的時候被東證一部上市公司老闆問『你要來當我們公司的CEO嗎?』,然後就放下自己的顧問公司去別人家當CEO,在後來的十三年間將這間公司變成這樣
-營業額從150億元成長到千億等級,
-利潤率從10%提升到13%,
-以派遣為主的代理商成長為有七千個員工的公司,
-從國外營業額占比極低,成長到一半業績來自國外。
這就是《#企業改造》這本書的內容
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他怎麼做到的?
他一去就到處問員工:我們公司最厲害的地方在哪裡?
--> 沒有員工可以好好的回答出來
在一級幹部們的會議中問:你要發展的新計畫,策略是什麼?市場多大,如何賺錢,跟公司的核心戰略有什麼關係?
--> 沒有一級幹部可以說得清楚
而為什麼創辦人要把公司交給他呢?創辦人的答案是
--> 公司成長已經陷入瓶頸,我只能帶領公司到這裡,缺少帶公司走向世界的能力
三枝匡把目標訂為『當我離職的時候,公司要有足夠多的幹部可以領導公司走向世界、持續成長,開創更大的業績』
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當他發現一級幹部都說不清講不明白公司新事業的目標時,第一個指示就是裁撤掉這些新創事業,不再躲在『新創事業本來就會虧損』的說詞背後。反過來把焦點放在強化核心事業。
而如何開始呢?當他把年輕優秀幹部叫來寫年度策略時,對方居然只是把題目交付下去給屬下,交出來的PPT被秒退貨:因為裡面根本沒有叫做策略與思考的東西。
他對幹部們的要求是要用自己的語言,與實地的數字,加上自己思考的結果,完成重大的挑戰。
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另一次是面對開發美國市場的拓荒者,日本企業對於會說而且願意說外語的員工抱有一絲敬意,但全公司上下都沒有管理海外企業的經驗、能力甚至野心。
所以會計部門制定了防弊規則:每年開發費用不得超過十億元,員工人數不得過高,能用派遣就用派遣。
海外事業員工的野心被防弊規則限制,沒有機會知道是自己不行,還是公司不給資源。
等到三枝匡要對方用幾倍的預算完成更大的市場開拓時,對方反而慌了。
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但這本書好看在,他不是只對自己歌功頌德,還說了好幾個決策錯誤。像是沒考慮到中國年輕員工的家庭配合狀況,讓對方公司家庭兩頭燒。
更嚴重的一次是將遍佈日本的十四個客服中心由派遣轉為公司直接管理,卻用了顧問公司與外來和尚,再加上引入新的昂貴系統。違背了自己的現場主義原則,忽略了員工表現出來的猶豫,造成公司數十億元的浪費。最後只能將這些當成沈沒成本。
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書中講的三柱企業,也有台灣分公司,一樣是走工廠自動化模具配件、Web型錄販售,一件即可訂製、快速交件。看他們的網站真的還有清楚的說明公司願景與特色(QCT: 高品質、低成本、短交期)
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三枝匡是如何以顧問身份切入領域感強烈的B2B公司呢?
他提到領導者要有自己的思考框架、思考框架、思考框架
無論市場上流行什麼理論或招數,但領導者要有一套自己熟悉、精練的框架。遇到任何陌生問題時候,都試著用框架思考,找出繁雜事物背後的本質。
而對有潛力且願意努力的員工們,可以用震撼教育,用強烈的問題,打破他們的『大公司病』
大公司病?就是那種遇到什麼問題都是『這是主管要我做的,我使命必達(但是不管做這件事有沒有意義,背後真正的價值是什麼)不用自己的腦袋思考,躲在公司策略還有抽象名詞的後面
(不管你有沒有同感,我是看的冷汗直冒了)
然後對這些願意努力的員工呢,他採取的手法是『亂來的人事任命』
亂來不是我說的,是他寫在書中的。舉凡把協理叫去做新事業的執行董事、把一向做PM的人叫去管客服、把三十出頭的海外事業部主管叫回國負責新事業...
遠超出他們能力與經驗的任命
為何要這樣亂來呢?『亂來的人事任命』背後目的是什麼?
三枝匡提到,讓人去做『要掂起腳尖,拉長手臂』才能免強構得著的工作,是為了讓屬下有飛躍式成長,然後就能進到下一個階段。幾次後,就有機會能培養出足以帶領公司走向世界的人才。
(但日本性別歧視嚴重,即使到了二十一世紀,這些人也都是男性,女性的工作都在派遣。他有非常極其輕微地表示不好意思)
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鼎泰豐有清晰的定位(不管是食物,還是優質服務與食物),但是要寫鼎泰豐的SWOT之前,我也會想問
『鼎泰豐的目標在哪裡,有沒有要成就一個十年內業績十倍的目標呢?』
目標有多遠大,SWOT就有多清晰。沒有目標,就很難決定該從哪裡問問題。
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然後我還在賴皮寫不出 #商務人士的文案架構 讀書會的文案... 沒有幾天了啊
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圖說:網友常用『我家巷口屌打』的梗,我家巷口的小籠包,當然遠遠比不上鼎泰豐的,服務人員更是忙到沒有笑容。但是拿回來淋上紅油、假掰擺盤,搭配小七咖啡,一樣開心。
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